Connaissez-vous précisément le montant de votre patrimoine ? Etes-vous bien couvert en cas d’arrêt de travail, d’invalidité ou de décès ? Que toucherez-vous à la retraite ? Ces questions sont au centre de l’activité de Michel Liberatore, l’un des mes associés d’Olifan Group. Il y répond dans le cadre d’un « bilan social et patrimonial » dont les dirigeants tirent toujours de précieuses informations.

Michel, en quoi le bilan social et patrimonial d’un dirigeant est-il différent de celui d’un salarié ou d’un travailleur indépendant ?

Le dirigeant possède une entreprise et celle-ci peut financer des solutions collectives, très intéressantes pour ses collaborateurs et pour lui-même. Il peut faire de l’épargne salariale via un PEE ou un PERCO, épargner pour sa retraite, bénéficier d’une prévoyance de bon niveau.

Il peut aussi choisir son statut social, optimiser sa rémunération entre appointements, dividendes, rémunération différée etc.

Or, souvent, le dirigeant ne tire pas parti de ces possibilités. Ou il traite les sujets de manière cloisonnée : il y a son patrimoine privé d’un côté, son entreprise de l’autre. Le bilan lui redonne une vision globale, des leviers d’action, des possibilités qu’il ne soupçonnait pas.

Qui sont les dirigeants qui te demandent ce bilan ?

Beaucoup veulent un regard lucide et non complaisant sur leur situation, après des années où ils ont fait des « coups » ponctuels – pas toujours heureux – en finance ou en immobilier. Ils ressentent le besoin de s’y prendre autrement, pour adopter une stratégie patrimoniale cohérente.

D’autres ont partiellement fait ce travail de synthèse par eux-mêmes, ils ont chiffré des scénarios, comparé des hypothèses. Le bilan leur sert à confirmer qu’ils ont vu juste – c’est souvent le cas – et à améliorer certains points.

Enfin, je propose ce bilan quand un dirigeant m’aborde avec un objectif unique : « je veux payer moins d’impôts, je veux transmettre mon entreprise, je veux compléter ma retraite… » Le risque, si on ne regarde que cet objectif, c’est de faire des choix à sens unique dont on réalisera trop tard les impacts négatifs.

 Par exemple, quel risque prend-on en cherchant à défiscaliser ?

J’ai conseillé un jour un dirigeant qui percevait des revenus d’activité élevés, s’était endetté pour financer plusieurs résidences et payait beaucoup d’impôts. Il ne pensait qu’à réduire la note fiscale, en utilisant tous les dispositifs légaux.

Or, le bilan a montré qu’il était très mal couvert en cas d’arrêt de travail, alors qu’il exerçait une activité intuitu personae : en son absence, l’activité se serait arrêtée presque totalement. En huit mois, sa trésorerie à court terme aurait été totalement à sec ! Mais il ne l’avait pas réalisé.

La priorité n’était pas de réduire ses impôts mais de supprimer ce risque et de reconstituer une trésorerie personnelle à moyen terme.

J’ai préconisé la réévaluation des garanties de prévoyance et la revente d’un bien immobilier, pour reconstituer cette trésorerie. Après et seulement après, nous avons fait de l’optimisation fiscale.

Est-il courant qu’un dirigeant se trompe de priorité ?

On regarde souvent son patrimoine par le petit bout de la lorgnette. Je pense à ce dirigeant qui voulait absolument céder sa société pour transmettre un capital à ses enfants ; il avait oublié qu’il pouvait aussi leur transmettre des titres, et économiser ainsi plus de 50 000 euros d’impôt sur les plus-values.

Autre exemple, beaucoup de dirigeants achètent les murs de leur société dans le cadre d’une SCI pour compléter leur retraite. Mais ils négligent les autres leviers à leur disposition : retraite par capitalisation et optimisation de leur rémunération. Or, une retraite qui s’appuie sur plusieurs sources de revenus au lieu d’une est plus sûre.

Le bilan social et patrimonial sert en quelque sorte de révélateur ?

Oui, car je le réalise sans a priori, sans parti-pris. Je n’ai pas pour objectif de « placer « un produit sur lequel je toucherai une forte commission, puisque je facture des honoraires : c’est le prix de mon indépendance et pour mon client, c’est le prix de sa liberté. A partir des conclusions du bilan, il peut souscrire ou pas les solutions proposées, chez Olifan Group ou ailleurs.

En pratique, comment ça se passe ?

Le dirigeant réunit les documents nécessaires à l’inventaire de son patrimoine. Moins d’un mois après, je lui présente mes conclusions et je lui remets un rapport détaillé avec tableaux, histogrammes, recommandations, etc. Le coût dépend de la complexité du patrimoine et varie généralement entre 800 et 3 000 euros.